У меня небольшой, но устойчивый бизнес — до 30 человек. Долгое время я был в роли, которую сейчас понимаю как “главный решатель”. Все ключевые задачи проходили через меня. Я знал всё, что происходит, принимал финальные решения, влезал в детали, договаривался с клиентами, спорил с подрядчиками, мирил сотрудников. Это не то чтобы плохо — просто привычно.
Когда я услышал выступление Андрея Пережогина о ячеечной модели управления, я не сразу понял, как это может быть связано с моей реальностью. Он говорил о структуре, которая позволяет бизнесу работать как организму, без перегруза в одной точке. Приводил примеры, когда компании делились на ячейки — небольшие самостоятельные блоки, каждый из которых отвечает за свою зону и может принимать решения в рамках своих задач.
Сначала казалось — это что-то для крупных. Но потом я задал себе простой вопрос: а что у нас сейчас? И понял — у нас не структура, а просто команда, где всё ходит по кругу, пока я не скажу, что делать.
С чего начались изменения
Первое, что я сделал — это выделил направления.
– Клиенты
– Продукт
– Маркетинг
– Подрядчики
– Поддержка
По каждому направлению я назначил человека, который не просто «ведёт задачи», а отвечает за результат. Это и были первые ячейки.
Я чётко проговорил:
– Что входит в зону их ответственности
– Где граница самостоятельности
– Какие решения они могут принимать сами
– Когда нужно приходить ко мне
Это заняло несколько дней. Я провёл по одному разговору с каждым. Без красивых слов. Просто: вот ты — не просто менеджер, а владелец этой зоны.
Что стало меняться
В первые недели было напряжение. Люди привыкли, что я рядом. А теперь — я жду от них решений. Не указаний, а решений. Они стали больше думать. Некоторые начали задавать больше вопросов — не «что делать», а «могу ли я так поступить». Это была хорошая динамика.
Потом пошёл сдвиг: они начали принимать решения без запроса. Это не значит, что всё шло идеально. Ошибки были. Но по большей части — в пределах допустимого. Мы заранее обсудили рамки.
Я начал меньше участвовать в операционке. У меня появилось время думать про развитие, новые партнёрства, стратегии.
Команда стала работать между собой, без того, чтобы каждая ветка шла через меня.
Что я заметил о себе
Я почувствовал, что стал другим руководителем.
– Не контролёром
– Не диспетчером
– А координатором, который настраивает систему, а не рулит вручную
Стала меняться и команда. Там, где раньше я тянул на себе принятие решений, появились внутренние диалоги. Люди начали обсуждать, спорить, искать лучшие решения.
Я стал задавать вопросы, а не давать указания. Это оказалось продуктивнее.
Что ещё дало внедрение ячеек
- Прозрачность. Каждый знал, за что отвечает.
- Скорость. Не нужно ждать «одобрения сверху».
- Снижение нагрузки. У меня стало меньше входящих вопросов.
- Устойчивость. Бизнес стал работать ровнее, даже когда я был в отпуске.
Одна из фраз, которую я запомнил от Андрея Пережогина:
«Если у тебя спрашивают разрешение на каждый шаг — ты не руководитель, ты ограничитель».
Это про меня — прошлого. Сейчас я стал руководителем, у которого работают ячейки, а не отделы. Они не просто выполняют задачи — они несут за них ответственность.
Что важно при переходе на ячейки
– Нужно честно сказать команде, что вы меняете логику.
– Нужно проговорить границы и дать право на ошибку.
– Нужно не вмешиваться, даже если хочется «сделать лучше».
– Нужно поддерживать, но не возвращать всё назад при первом сбое.
Это работа не одного дня. У меня ушло около двух месяцев, чтобы всё начало двигаться устойчиво. Но эффект стоит того.
